10 Ocak 2013 Perşembe


Yönetim Becerisi ve Çalışan Memnuniyeti İlişkisi


Günümüz piyasa şartlarındaki acımasız rekabet koşulları göz önüne alındığında firmalarda ‘insan’ kavramına verilen önem ve yine ‘insan’ kavramına yapılan yatırım tüm zamanların en üst seviyesine ulaşmış durumdadır.

Firmalar her ne kadar tüm araştırma ve yatırımlarını müşteri odaklı olmak için gerçekleştirseler; en önemli olgu olarak müşterilerini görseler de ‘iç müşteri’ olarak adlandırabileceğimiz ‘çalışan’ memnuniyetine de son derece önem vermek zorundadırlar.

Çalışan Memnuniyeti; yapılan işin çeşitli yönlerine karşı beslenen tutumların toplamıdır.1 şeklinde tanımlanabilir.

Her bir çalışan; tecrübesi, eğitimi ve nitelikleri ile eşdeğerde bir unvan, pozisyon ve fiziksel şartlar bekler. Firmaların çalışanlardan beklentisi ise çalışanların nitelik, yetenek ve kişisel özellikleri doğrultusunda belirli bir başarı seviyesine ulaşmalarıdır. Çalışanların beklentileri ile firmaların çalışanlarından beklentilerinin kesiştiği alan ne kadar genişse verimlilik ve çalışan memnuniyeti de aynı oranda artacaktır.

Çalışan memnuniyetini oluşturan faktörler firmadan firmaya ve çalışandan çalışana değişkenlik gösterse de genel anlamda ücret, iş tatmini, mesleki gelişim, üst yönetimle olan ilişkiler ve iş ortamı olarak değerlendirilebilir.

Ücret skalası aynı büyüklükteki firmalarla ortalama bir seviyede ise çalışanlar pozisyonlarına göre belli bir ücret beklentisi içine girmekte ve bu kritik eşik aşıldıktan sonra çalışma ortamı, kariyer olanakları ve mesleki gelişime daha fazla önem göstermektedirler.

Hawthorne araştırmaları ile ortaya şöyle bir tablo çıkmıştır: Çalışanlar firmaların kendileri ile ilgilendiklerini ve bu ilgiden hoşlandıklarını belirtmişlerdir. Kendileriyle ilgilenen kişilerin de zamana bağlı olarak başarılarının arttığı açıkça görülmüştür.

Ücret, mesleki gelişim, iş ortamı ve yöneticilerinden memnun olarak çalışan kişiler;

- Daha verimli olurlar ve firmalarına maddi-manevi daha fazla kazanç sağlarlar.
- Kişisel gelişimlerine daha fazla önem verirler.
- Çalışma arkadaşları, astları ve üstlerinin de memnuniyetlerini arttırırlar.
- Firma yönetmelik ve prosedürlerine yüksek oranda ve daha dikkatlice riayet ederler.
- Uzun süreli planlamalar yapar ve firmalarında uzun süreli olarak çalışabilirler.

Çalışan memnuniyeti bazı anket çalışmaları, gözlem ve birebir mülakatlar yoluyla belirli seviyede ölçülebilirse de tam anlamıyla ölçülebilmesi ancak çalışanların verimliliği ve firmalarına bağlılık düzeyleri ile doğru orantılı olarak değerlendirilebilir.

Ör: Business Research Lab tarafından yapılan bir araştırmada 500 çalışanı olan bir firmanın personel değişim oranını sadece yüzde 1 (%1) oranında iyileştirerek yılda 43.000 $ kazanç sağlayabileceği bilimsel olarak kanıtlanmıştır. Bu rakam iş hacmi ve çalışan sayısı fazla olan firmalar açısından yıllık inanılmaz kazançların sağlanabileceğini de açıkça göstermektedir.

Firmalar personel değişim oranlarını ne kadar düşük seviyelerde tutabilirlerse o kadar verimlilik ve kazanç sağlamaktadırlar.

Bunun nedeni işinden memnun olmayan çalışanlar ayrıldıkları zaman o güne kadar firmada gerçekleştirmiş oldukları çalışmalarla birlikte, aldığı tüm eğitimleri, öğrendikleri ve başkalarına öğretebileceklerini de kendileriyle birlikte götürmektedirler.

Varsa firmadan alacakları tazminatları, yeni işe alınacak personel için oluşturulacak seçme-yerleştirme süreci, oryantasyon çalışmaları ve adaptasyon aşaması derken yeni giren kişinin maliyeti görünen maliyetinin haricinde de ciddi anlamda maddi yükler barındırmaktadır.

Bu yüzden gerek firmaların kazanç, karlılık ve verimliliklerinin yanında istikrarlı büyümelerinin sürekli hale getirilebilmesi; gerekse çalışanların asgari sosyal hayatlarını rahatlıkla sürdürerek mesleki anlamda kendilerini geliştirebilecek ortamda bulunmalarının sağlanması, firma yönetimlerinin ilgili alanlardaki değişim, gelişim ve çalışan taleplerini önceden görmesi ve iyileştirmesi ile sağlanabilecektir.

Özetle hem firma kazanç, süreklilik ve başarısı hem de çalışanların verimlilik, süreklilik ve memnuniyeti yalnızca vizyon sahibi yöneticilerin adil ve eşitlik temelindeki uygulamaları ile hayata geçirilebilecektir.


Emre Sertaç YELDEN / Kaynak Holding İK Koordinatörlüğü
emre.yelden@kaynak.com.tr

5 Ocak 2013 Cumartesi

İşe Alım Faaliyetleri ve Yetkinlik Kavramı


Küreselleşen uluslararası piyasaların iş hayatına yansıması olan sıkı ve acımasız rekabet ortamı firmalar açısından belirlenen stratejik hedefler doğrultusunda daha etkin ve verimli çalışmayı zorunlu hale getirmiştir.
Firmalardaki ‘insan’ faktörünün önemini ortaya çıkaran bu gelişmeler karşısında yüksek performans ve verimlilik için firmalar tarafından İnsan Kaynakları’na yapılan yatırımlar en üst seviyeye çıkarılmıştır. Bu yatırımlar beraberinde çalışanlardan beklenen performans düzeyini de en üst seviyeye ulaştırmıştır.

Maksimum performansa ulaşmayı sağlayan ve kişiyi diğerlerinden ayıran bilgi, beceri ve tutumlar ile kişilik özelliklerini kapsayan gözlemlenebilir ve ölçümlenebilir davranışlar İnsan Kaynakları Yönetimi alanında ‘yetkinlik’ olarak tanımlanmaktadır.[1]

İş süreçlerinin geliştirilmesinden takım çalışmasına, çalışan becerilerinin arttırılmasından en uygun adayın işe alınmasına kadar yetkinlik kavramından oldukça geniş bir yelpazede faydalanılabilmektedir.

Yetkinlik modelleri çalışanların daha iyi performans sergilemesi için gerekli spesifik davranış özelliklerini ortaya koyduğu için işe alımlarda bu kriterlere uygun adayların seçilmesi bir çok açıdan yarar sağlamaktadır. Özellikle nitelikli ve işe uygun adayların seçilmesi stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesinde oldukça önemli rol oynamaktadır.

İşe Alımda yetkinliklerin kullanılması stratejik hedeflere ulaşmada sağladığı kolaylık ve verimlilik artışının yanında kilit pozisyonların belirlenmesi ve personel devir oranının düşük seviyelerde tutulmasını da sağlamaktadır.

Yetkinliğe dayalı İşe Alım sürecinde hedeflenen çıktının ‘adayın istenilen yetkinliklere sahip olup olmadığının objektif bir şekilde değerlendirilmesi’ olması süreç ile ilgili birtakım ön hazırlıkların yapılmasını gerektirmektedir. Ön Hazırlık aşamasında işe alım gereksinimleri belirlenmeli, işe alınacak kişinin firmaya sağlayacağı katma değer de belirlenerek hedeflenen stratejik başarıya nasıl katkı sağlayabileceği ortaya konmalıdır. Bu sebeple aşağıda yer alan sıralama doğrultusunda konular değerlendirmeye alınmalıdır:[2]
      
1- İşle İlgili Bilgilerin Toplanması:
- İşin gerektirdiği görev ve faaliyetlerin belirlenmesi
- Eğitim gerekliliklerinin belirlenmesi
- Benzer işlerde elde edilen tecrübelerin yazıya dökülmesi
- Sahip olunması gerekli sertifikaların belirlenmesi
- İşi yapabilmek için gerekli diğer yetenek ve becerilerin belirlenmesi
      
2- Yetkinliklerin Belirlenmesi
      
3- Çalışan Araştırma ve Çalışan Seçim Sürecinin Tasarlanması
- Başvuru Formlarının yetkinliklere dayalı olarak yeniden düzenlenmesi
- Mülakat aşamalarının yetkinliğe dayalı olarak gerçekleştirilmesi
      
4- Değerlendiricilerin Belirlenmesi ve Eğitilmesi
      
5- Yetkinliğe Dayalı Mülakat Aşaması:
Yetkinliğe dayalı mülakat yöntemiyle adayın geçmişte yaşadığı tecrübelerin hangi davranışları ne şekilde ortaya koyduğu irdelenerek gelecekte hangi davranış biçimlerini ortaya koyabileceğini belirlemek ve pozisyona uygunluğunu değerlendirmek mümkün olmaktadır.
Günümüz piyasasında üst düzey tüm firmalar Yetkinlik Bazlı İşe Alım faaliyeti üzerine sistemlerini kurmaktadırlar.

Yetkinlik Bazlı Mülakat Aşamalarının gerçekleştirilebilmesi için; Amaçlar belirlenmeli, gerekli hazırlık aşaması başarıyla yapılmalı, sorular önceden belirlenmeli ve değerlendirmeler de sonuç olarak yetkinlik bazlı şekilde gerçekleştirilmelidir.

Yetkinlik bazlı mülakat sırasında en önemli aşama adayı akıcı bir şekilde konuşturabilmektir. Bunun için en can alıcı nokta ise mülakatı gerçekleştiren kişinin aday ile iyi ve sıcak bir ilişki kurması ve soracağı soruların profesyonel kalitede olmasıyla gerçekleşmektedir.

Açık uçlu ve yönlendirici sorular sormak adayın istediğiniz cevaplara kısa yoldan yönlendirilmesini sağlamaya yardımcı olmaktadır.

Açık uçlu sorular cevabı ‘evet’ veya ‘hayır’ şeklinde olmayan sorulardır. Ör: Önceki firmanızda ilgili pozisyonunuzla ilgili sorumluluklarınız nelerdi, bahsedebilir misiniz?

Sorumluluk alanınızla ilgili yaşadığınız en sıkıntılı süreç ve sebeplerinden bahseder misiniz?

Ayrıca yönlendirici ve içinde aslında cevabı da barındıran sorularla adayın kendisinden nasıl bir cevap beklediğiniz hakkında ipucu vererek anlama derecesine göre fikir edinebilirsiniz.

Ör: Başvuruda bulunduğunuz pozisyon sorumluluğu oldukça yüksek ve stresli bir ortamda çalışmayı gerektiren bir iş, bu şartlarda çalışabilir misiniz? veya;

Başvurduğunuz pozisyon oldukça yorucu olmasına rağmen kariyer imkanları ve ücret bakımından oldukça cazip bir iş, siz ne düşünüyorsunuz? vb…

Ayrıca mülakat aşamalarının önceden yapılandırılmış olması görüşen kişi için kolaylık sağlayacağı gibi gereksiz zaman kaybını da engeller. Tanışma ve Genel sorular ile başlayan bu yapılanma yetkinlikleri ölçmeye yönelik sorular ile devam eder ve adayın sormak istediği soruların cevaplanmasıyla da bitirilir. Söz konusu pozisyon ve firma ile ilgili olarak ise ister mülakatın başında ister sonunda mutlaka aydınlatıcı bilgi verilmelidir.,

Mülakat sonrası değerlendirmede ise Adayın geçmiş tecrübelerinde yaşadığı olay, bu olay karşısında sergilediği davranış biçimleri ve olayın sonuçları irdelenerek değerlendirme yapılabilir. Bunun için ‘STAR Analizi’ yöntemi kullanılabilir.

İngilizce baş harflerin birlikte yazılmasıyla oluşturulan (Situation, Task, Action, Result) bu Analiz Durum-Davranış-Hareket-Sonuç olarak özetlenebilir.[5]

Somutlaştırmak gerekirse Müşteri Hizmetleri ile ilgili bir pozisyon için adayla görüşme esnasında şu soru-cevap kalıpları değerlendirilebilmektedir.

Mülakatçı: Son çalıştığınız firmada Müşteri Hizmetleri’nde görev yaparken Müşteri Şikayetleri ile ilgilendiniz mi, bir örmekle açıklayabilir misiniz?

Aday: Perakende alanında Uluslararası tedarik zinciri olan son iş deneyimimde oldukça yoğun bir iş gününde bir bayan yanıma gelerek çantasını kaybettiğini ve içinde çok değerli eşyalar olduğunu söyledi (DURUM) (S)

Müşterimizden çantasının renginden büyüklüğüne kadar tüm özelliklerini anlatmasını, ayrıca içinde bulunan değerli eşyaların neler olduğunu bildirmesini istedim (DAVRANIŞ) (T)

Sonrasında Güvenlik ve Kayıp Eşya başta olmak üzere tüm departmanları ayrı ayrı arayarak uyardım ve çantayla ilgili detayları anlattım (HAREKET) (A)

Az sonra B girişindeki Güvenlik arkadaşlar Çantanın kendilerinde olduğunu ve istenildiği takdirde içindeki eşyalarla ilgili olarak arama yapabileceklerini söylediler ancak müşterimiz teşekkür ederek bu teklifi geri çevirdi ve çantasını aldı (SONUÇ) (R)


Emre Sertaç YELDEN / Kaynak Holding İK Koordinatörlüğü